O Super Bowl deste ano destacou uma realidade surpreendente: as empresas estão dispostas a gastar somas recordes em relevância cultural que muitas vezes não têm capacidade organizacional para sustentar.
Com audiência projetado para rivalizar com os mais de 127 milhões de espectadores dos EUA no ano passado, o Super Bowl LX de ontem reforçou o poder incomparável do evento de concentrar a atenção das massas enquanto os Seahawks e Patriots entravam em campo e Bad Bunny apresentava um desempenho no intervalo projetado para dominar as conversas globais. As marcas pagaram à NBCUniversal até US$ 10 milhões por apenas 30 segundos de transmissão – o espaço publicitário mais caro do mundo. Cerca de 40 por cento dos anunciantes participaram pela primeira vez no Super Bowl, sublinhando a agressividade com que as empresas procuram a visibilidade cultural – mesmo que muitas organizações ainda lutem para traduzir momentos culturais em crescimento sustentado.
Por algumas horas, esses investimentos geraram exatamente o que os profissionais de marketing esperavam: atenção, buzz e envolvimento viral.
Para a maioria das empresas, porém, os dias seguintes ao Super Bowl revelam uma realidade previsível. O impulso cultural desaparece. O aumento das vendas é temporário. As equipes de liderança ficam se perguntando por que o maior palco de marketing do mundo raramente produz um crescimento duradouro.
A resposta tem pouco a ver com a qualidade criativa ou a amplitude do alcance da mídia. Reflete um problema estrutural mais profundo dentro da própria empresa. A maioria das empresas não desenvolveu as capacidades necessárias para converter a relevância cultural em valor económico durável.
Durante décadas, as empresas acreditaram que o crescimento seguia uma fórmula previsível: reconhecimento, consideração, conversão. O funil de marketing fez com que os mercados – e os consumidores – se sentissem controláveis. Essa era acabou.
A infra-estrutura que a apoiava – cookies, audiências estáveis e consumo linear de mídia – está em colapso. A atenção agora está fragmentada entre criadores, plataformas, comunidades e algoritmos. As tecnologias de personalização distribuem conteúdo com extraordinária precisão, mas raramente criam uma procura partilhada e sustentada em grande escala.
Ao mesmo tempo, os ciclos de tendências aceleraram dramaticamente, remodelando a forma como os consumidores interagem com as marcas. Eles se envolvem de qualquer lugar, saem de forma imprevisível e retornam apenas quando o significado – e não a mensagem – os puxa de volta. O que substituiu o funil de marketing é algo que os executivos ainda subestimam: a cultura.
A cultura não é mais um insumo de marketing. Tornou-se o sistema operacional para o crescimento.
Considere para onde o investimento já está se movendo. Um estudo do IAB de novembro de 2025 projeta que os gastos com publicidade na economia criadora dos EUA atingirão US$ 37 bilhões este ano – crescendo cerca de quatro vezes mais rápido do que os gastos gerais com mídia. Quase metade das grandes marcas agora trata as parcerias com criadores como um canal obrigatório, em vez de experimental.
Esta mudança reflete uma verdade mais profunda. A procura do consumidor forma-se cada vez mais dentro de ecossistemas culturais que obrigam à participação. Uma caminhada no túnel durante um grande evento esportivo pode esgotar produtos em tempo real. Uma franquia de streaming que integra marcas em personagens, histórias e conversas sociais pode redefinir a relevância da marca da noite para o dia. Um criador culturalmente fluente pode superar uma compra multimilionária de mídia. O impacto já é visível. O ressurgimento sustentado da New Balance – alimentado pela sua integração entre desporto, streetwear e cultura criadora – ajudou a transformar a empresa num negócio global de quase 8 mil milhões de dólares, praticamente duplicando as receitas desde 2020, ao mesmo tempo que aumenta dramaticamente a relevância com a Geração Z, ilustrando como a estratégia cultural institucionalizada pode traduzir-se diretamente em ganhos sustentados de quota de mercado.
O Super Bowl representa o teste final desta realidade. Continua sendo o maior palco cultural do comércio americano. Mas também expõe uma lacuna cada vez maior em termos de capacidades. A maioria das empresas trata os momentos culturais como campanhas. As empresas vencedoras hoje tratam a cultura como uma capacidade empresarial essencial. Marcas como New Balance, American Eagle, Gap Inc., Sephora, Liquid Death e Spotify não dependem de sucessos culturais esporádicos. Eles projetam suas organizações para detectar consistentemente sinais culturais, criar experiências culturalmente ressonantes, medir o impacto em tempo real e dimensionar a demanda em produtos, comércio e ecossistemas comunitários.
Esta distinção está a tornar-se rapidamente numa das mais importantes falhas competitivas nos mercados modernos. Nas últimas duas décadas, a maioria dos esforços de transformação empresarial concentraram-se esmagadoramente na eficiência de custos, nas fusões e aquisições impulsionadas pela escala e na modernização digital. Estas iniciativas melhoraram muitas vezes a produtividade e os retornos para os acionistas, mas deixaram as organizações estruturalmente despreparadas para mercados moldados por atenção fragmentada, ciclos de tendências hiperacelerados e criação de procura não linear.
Demasiadas empresas permanecem presas à otimização de sistemas de crescimento desatualizados concebidos para estabilidade, previsibilidade e escala de meios de comunicação, em vez de relevância, agilidade e fluência cultural. Esta desconexão explica porque é que a cultura se tornou uma prioridade ao nível dos CEO — e porque é que os titulares com legados fortes lutam cada vez mais para traduzir a notoriedade da marca em crescimento sustentado.
As empresas vencedoras estão a redesenhar os seus modelos operacionais em torno da cultura como motor estratégico de crescimento. Eles estão destruindo silos entre narrativa e desempenho, marca e comércio, produto e execução de entrada no mercado, e entre insight e ação. Os ciclos de tomada de decisão estão a encurtar-se. As equipes são organizadas em torno de fandoms, criadores e momentos culturais, em vez de estruturas funcionais rígidas ou canais de mídia. Os dados e as análises acompanham os sinais culturais juntamente com as métricas de desempenho tradicionais. Algumas empresas estão até a elevar a liderança em cultura e entretenimento para o nível C-suite, refletindo o quão centrais estas capacidades se tornaram para o crescimento.
A cultura desperta a atenção. O conteúdo estimula a participação. Os criadores aceleram a credibilidade. O comércio valida a relevância. As comunidades amplificam o significado – e o ciclo se repete. Este é o novo motor de crescimento. É o que chamo de Volante da Cultura – onde o crescimento se compõe por meio de ciclos de feedback, não de funis lineares.
Os executivos que consideram a cultura intangível ou incontrolável estão a interpretar mal a forma como os mercados e os consumidores actuais se comportam. Os sinais culturais estão entre os indicadores iniciais mais poderosos da procura futura. Mas captar e agir de acordo com esses sinais requer novas capacidades, novas formas de trabalhar em toda a empresa e, muitas vezes, novas parcerias.
A cultura não substitui a estratégia. Ele remodela a forma como a estratégia é construída e executada. As empresas que institucionalizam a relevância cultural conquistam cada vez mais uma quota de mercado sustentada.
A ironia é que a vantagem cultural está a tornar-se mais difícil – e não mais fácil – de replicar. A inteligência artificial está rapidamente mercantilizando a produção e distribuição de conteúdo. O que permanece escasso é a inteligência cultural institucionalizada: a capacidade organizacional de interpretar consistentemente sinais culturais e convertê-los em resultados empresariais escaláveis.
Esses recursos não podem ser adquiridos da noite para o dia ou terceirizados indefinidamente. Eles devem ser deliberadamente incorporados ao modo como as empresas operam. Num ambiente empresarial onde as vantagens competitivas tradicionais são cada vez mais frágeis, a cultura está a emergir como um dos poucos impulsionadores duradouros do valor empresarial.
O Super Bowl continua sendo o megafone mais caro do mercado. A verdadeira questão estratégica é saber quais empresas continuarão a ser culturalmente relevantes – e comercialmente vantajosas – muito depois do apito final.
As opiniões expressas nos comentários da Fortune.com são exclusivamente opiniões de seus autores e não refletem necessariamente as opiniões e crenças deFortuna.
Esta história foi originalmente apresentada em Fortune.com
