O líder da Disney, Bob Iger, fez seu último anúncio histórico como chefe da estimada corporação de entretenimento com a promoção de Josh D’Amaro a CEO e Dana Walden a presidente e diretora de criação. Eles fazem parte de um time dos sonhos de sucessão de liderança de mídia, preparado internamente em um processo clássico de sucessão de atribuições experimentais, levando a competência e credibilidade comprovadas.
A era Iger da Disney foi marcada por inúmeras conquistas monumentais, nomeadamente a transformação da empresa de uma instituição tradicional de mídia e entretenimento em uma instituição dinâmica e formidável. forçar através entretenimento, experiênciase esportescapaz de competir com os concorrentes digitalmente nativos mais avançados. Ele saltou de pára-quedas com uma missão messiânica semelhante às de Michael Dell, da Dell Technologies; Steve Jobs, da Apple, ou Howard Schultz, da Starbucks, cada um dos quais retornou ao serviço ativo a pedido de seus conselhos.
Chamamos essas figuras heróicas de “generais” em um livro intitulado A despedida do herói (Imprensa da Universidade de Oxford). Na verdade, a Segunda Guerra Mundial foi um triunfo do regresso desses líderes ao serviço activo, com leões como Charles de Gaulle, Winston Churchill, George Patton, Douglas MacArthur e Bernard Montgomery a serem postos em serviço.
No mundo empresarial, esses “generais” tiveram repetidos impactos transformacionais nas suas empresas, mas os seus retornos permitiram que as coisas se estabilizassem e começassem a construir novamente. Mas, como diretor executivo de uma das empresas mais emblemáticas do mundo, poucas decisões são tão importantes como garantir a transição bem-sucedida a longo prazo da organização para a próxima geração de líderes capazes.
Iger tornou-se um dos líderes mais emblemáticos, admirados e capazes do mundo da mídia. Ele dominou as mudanças estratégicas tecnológicas, de consumo e diplomáticas globais, ao mesmo tempo que resolveu batalhas políticas internas herdadas e desafios contratuais de escritores e diretores em todo o setor, atuando como pilar de liderança para todo o setor. É impossível imaginar onde estaria agora esta grande empresa icónica global se Iger não interrompesse uma reforma confortável em 2022, não apenas para garantir o seu já venerado mandato, mas para salvaguardar um legado da Disney que estava sob extrema pressão.
A escolha de D’Amaro será examinada de perto por Wall Street nos próximos meses, após o mandato relativamente breve, mas tumultuado, de Bob Chapek, que foi escolhido em 2020 para suceder Iger. Após o seu regresso, Iger agiu rapidamente para remediar os danos causados por Chapek, aprender com as suas falhas e estabelecer um plano de sucessão mais robusto, aproveitando a sua experiência e a de outros.
Três conclusões importantes desse planeamento tornaram-se evidentes com a nomeação oficial de D’Amaro e Walden. Primeiro, D’Amaro não sofre da mentalidade de operador centralizado e míope atribuída a Chapek, apreciando o talento criativo que é fundamental para a magia da Disney. Em segundo lugar, a promoção de Walden aborda qualquer lacuna de experiência que D’Amaro tenha no ambiente altamente criativo e orientado para relacionamentos do segmento de entretenimento, análoga a uma estratégia que Iger utilizou para complementar as suas limitações no segmento de Experiências quando foi nomeado CEO em 2005. Finalmente, Iger e o conselho da Disney procuraram humildemente uma orientação mais profunda de líderes com sucesso comprovado no planeamento de sucessão.
Trazendo um conjunto de habilidades e perspectivas diferentes do mesmo segmento de experiências
Apesar de D’Amaro e Chapek terem atuado como presidente da Disney Experiences imediatamente antes de serem nomeados para o cargo principal, os executivos seguiram dois caminhos muito diferentes para chegar lá.
Chapek era um operador qualificado, com uma conhecida preferência por seguir orçamentos e cronogramas apertados. No entanto, sua admirável trajetória profissional se desenrolou em produtos de consumo, onde passou quase três décadas desenvolvendo habilidades em análise de dados, taxas de licenciamento e minimização de custos. Em contrapartida, D’Amaro moldou sua carreira na divisão de parques temáticos. Ele ingressou na empresa em 1998 no Disneyland Resort e progrediu nas operações da divisão, tornando-se presidente da Disneylândia e depois do Walt Disney World.
Embora Chapek tenha priorizado a eficiência operacional, isso ocorreu às custas de restrições no processo criativo. Ele imposto políticas rigorosas e restrições prejudiciais aos renomados Disney Imagineers – o braço de pesquisa e desenvolvimento responsável pela criação, projeto e construção de parques temáticos e atrações – vendo sua cultura distinta e gastos gratuitos como oportunidades para a racionalização convencional. Ele supervisionou um reorganização dos Estúdios Disney que centralizaram o controle em uma unidade voltada para negócios, o que atraiu duras críticas de executivos criativos que perderam o controle sobre aprovações e distribuição de projetos. Ambas as ações tiveram efeitos prejudiciais que logo foram revertidos quando Iger retornou.
D’Amaro coincidentemente liderava esforços de revitalização para os motores criativos do segmento de Experiências como presidente, apoiado por um investimento de US$ 60 bilhões em parques temáticos e resorts, o lançamento do primeiro parque temático no Oriente Médio e quase dobrando o número de navios de cruzeiro em sua frota – muitos dos quais são dirigidos pelos Imagineers. Ele também demonstrou consistentemente respeito pelos criativos da empresa, dizendo O repórter de Hollywood em uma entrevista de 2023: “Isso remonta a Walt, quando ele imaginou o que esta empresa seria. Ele tinha narrativa e conteúdo no meio, e todos esses negócios em torno dela.”
Fortificando a criação de conteúdo com a promoção de Dana Walden
O conselho da Disney destacou, com razão, o profundo entendimento de D’Amaro sobre o espírito criativo da organização. No entanto, a realidade tem mais a ver com qualidades estruturais do que com características pessoais. D’Amaro construiu relacionamentos mais fortes e discute a narrativa e a criatividade com mais fluência do que Chapek, mesmo que sua experiência em Hollywood seja limitada. Entra em cena Dana Walden, que foi elevada a presidente e diretora de criação e posicionada como um componente essencial de liderança na transição.
A promoção não é apenas bem merecido—a programação lançada pela Walden recebeu mais de 1.200 prêmios, incluindo mais de 400 Emmys. O status da ABC como a principal rede de entretenimento foi mantido por várias temporadas consecutivas e continua a ser a rede de notícias mais assistida na série Landmark dos EUA desenvolvida sob sua alçada. Os Simpsons, 24, Anatomia de Grey, Família Moderna, Alegria, História de terror americana, Abbott Elementar, Apenas assassinatos no prédioe Buffy, a Caçadora de Vampirosentre muitos outros – mas também necessário para preparar D’Amaro para o sucesso a longo prazo.
Também dignas de nota são as circunstâncias que rodearam a nomeação de Iger como CEO. Ele veio para a Disney como um respeitado executivo de televisão e transmissão, mas tinha experiência comparativamente limitada em parques temáticos ou produtos de consumo. Na época, a experiência limitada em parques temáticos não era considerada uma desvantagem significativa; foi visto como um desafio operacional importante, mas administrável, que poderia ser gerido através de delegação inteligente. A televisão e o conteúdo ainda eram considerados o “coração” da Disney, e Wall Street esperava que um CEO tivesse fluência direta.
Hoje, porém, essa equação mudou um pouco, com o segmento de Experiências (que inclui parques temáticos) agora gerando 38% da receita total da Disney e 71% do lucro operacional no último relatório de lucros. A televisão está em declínio e o streaming tornou-se mais comoditizado, enquanto os parques exigem cada vez mais diferenciação. A experiência de D’Amaro deve agora ser vista como um trunfo estratégico e não como um passivo, desde que ele continue a respeitar os talentos de Walden e o desenvolvimento criativo que ela pretende encorajar.
Montando o Dream Team para liderar o planejamento de sucessão
A promoção cuidadosamente coreografada de D’Amaro e Walden, juntamente com as mensagens subsequentes, fornece o melhor exemplo de planejamento de sucessão quando uma empresa enfrenta uma crise de riqueza no alto escalão. Após o retorno de Iger à Disney, o conselho nomeou James Gorman, ex-presidente e CEO do Morgan Stanley, como o novo presidente do conselho e chefe do Comitê de Planejamento de Sucessão. Gorman tinha acabado de completar seu transição de CEO de alto risco com três candidatos capazes prontos para preencher sua posição. O Comitê também foi complementado pela presidente e CEO da General Motors, Mary Barra, que foi selecionado de um grupo de colegas talentosos e teve experiência em primeira mão gerenciar uma transição eficaz.
Os paralelos entre as experiências de Gorman e Barra são claros. Como Gorman selecionou a próxima cabeça do Morgan Stanley, garantiu que os outros dois candidatos fossem respeitados publicamente, elevando-os a co-presidentes com responsabilidades adicionais e autoridade de tomada de decisão e incentivou-os financeiramente com um pacote de remuneração competitivo comparável ao do novo CEO. Barra, por outro lado, venceu uma corrida de CEO na qual seus pares foram igualmente elevados e compensaram sua experiência. Os dois copresidentes de Gorman permanecem na instituição financeira, enquanto um dos colegas de Barra permaneceu por mais oito anos e o outro permanece na montadora.
Além de promover D’Amaro e Walden, o Comitê de Planejamento de Sucessão premiou os dois líderes com um prêmio pacote de compensação generoso e garantiu o Walden’s emprego até março de 2030. Ter a Walden até pelo menos 2030 dará à D’Amaro mais tempo para expandir os relacionamentos da indústria e o conhecimento crítico para outros segmentos de negócios. E, subnotificado, mas indiscutivelmente tão importante, foi o decisão estratégica em novembro para contratar o CFO Hugh Johnston – um dos melhores diretores financeiros da Fortune 500 e um dos favoritos de Wall Street – até janeiro de 2029, antes do anúncio do CEO. Johnston fornecerá mais uma mão firme e respeitada à medida que a Disney embarca na transição de longo prazo para a próxima geração de líderes.
Outros membros vitais deste leal time dos sonhos incluem estrelas de longa data da Disney como Alan Bergman e Jimmy Pitaro. Bergman atua como copresidente da Disney Entertainment desde 2023, com funções de supervisão orientando o portfólio de conteúdo global para estúdios como Disney, Marvel, Pixar, Lucasfilm e 20th Century Studios, tendo anteriormente liderado de forma brilhante a integração desses estudos. Bergman produziu a era de maior bilheteria de todos os tempos da divisão de entretenimento, produzindo sucessos como o Vingadores: Ultimato, Avatar: O Caminho da Água, Congeladoe O Rei Leão além de 28 filmes que renderam mais de US$ 1 bilhão cada. Ele arrecadou um recorde de mais de US$ 11 bilhões em resultados anuais de bilheteria e impulsionou o crescimento do conteúdo Disney+. Jimmy Pitaro, presidente da ESPN, também atuou como alto executivo da Disney desde 2010, impulsionando grandes sucessos digitais, de produtos de consumo e de mídia esportiva. Anteriormente, ele liderou a recuperação da Disney Interactive, gerenciou produtos de consumo globais para grandes marcas e supervisionou o lançamento da ESPN+ e do próximo serviço direto ao consumidor “Flagship”, fortalecendo seu valor futuro para o negócio.
A aquisição mais significativa de Iger não foi a Pixar, a Marvel ou a Lucasfilm. Em vez disso, foi uma sabedoria duramente conquistada identificar erros e implementar um plano de sucessão para evitar repeti-los. Com D’Amaro, Walden e Johnston em funções-chave, a Disney construiu uma equipe de liderança capaz de preservar e expandir o legado histórico da empresa.
As opiniões expressas nos comentários da Fortune.com são exclusivamente opiniões de seus autores e não refletem necessariamente as opiniões e crenças de Fortuna. Esta coluna foi atualizada para incluir um parágrafo adicional.
Esta história foi originalmente apresentada em Fortune.com
