A Disney anunciou esta semana Josh D’Amaro, seu chefe de parques, como o vencedor de sua corrida pública para ser seu próximo CEO; ele substituirá o presidente-executivo cessante, Bob Iger, em março. Mas juntamente com a glória da coroa de CEO e a tarefa monumental de dirigir o complexo gigante do entretenimento, D’Amaro enfrenta um complicado desafio pessoal: tornar-se o chefe do seu antigo colega. Dana Walden, chefe de TV e entretenimento da Disney, teria sido outra candidata a CEO que ele derrotou para o cargo.
A Fortune 500 está repleta de exemplos de aspirantes a CEO que deixaram as suas empresas depois de terem sido preteridos para o cargo mais importante. E partir pode ser uma resposta natural a tal desprezo. Notoriamente, quando a GE nomeou Jeff Immelt CEO em 2001, os outros três candidatos internos acabaram por deixar a empresa para ocupar cargos importantes noutros locais. O ex-chefe de varejo da Apple, Ron Johnson, deixou o cargo de CEO da JC Penney quando a gigante da tecnologia nomeou Tim Cook CEO em 2011. No mês passado, o Walmart anunciou que sua CEO internacional, Kathryn McLay, considerada uma candidata a CEO, estava deixando a empresa após a nomeação de John Furner como o próximo chefe da gigante do varejo.
Mas no caso da Disney, é provável que Walden permaneça por aqui, pelo menos por um tempo. Ao anunciar D’Amaro como CEO, Disney também promoveu Waldenum respeitado membro de Hollywood, a presidente e diretor de criação. Ela é a primeira a deter esse título nos 102 anos de história da empresa, e isso lhe dá a supervisão de todos os filmes e séries de streaming da Disney. Além de elogiar a criatividade e a narrativa genuína de Walden, o comunicado de imprensa da Disney observa que ela “se reportará diretamente a D’Amaro”, o cara que a venceu no cargo de CEO.
E aí está o problema. Mesmo para os executivos mais autoconfiantes, essa dinâmica pode ser estranha. O vice-presidente executivo precisa nutrir um ego abalado enquanto responde ao vencedor final da corrida sucessória. O novo CEO, entretanto, tem de gerir uma equipa que inclua alguém que queira o seu cargo.
No papel, pelo menos, a Disney preparou D’Amaro e Walden para enfrentarem as muitas armadilhas que tal cenário representa, atribuindo ao novo CEO e diretor de criação funções distintas e complementares.
“Ela está no lado criativo, enquanto D’Amaro está mais no lado financeiro e de parques”, diz Susan Sandlund, diretora administrativa da Pearl Meyer que lidera a prática de consultoria de liderança da empresa. A Walden “agrega valor de uma maneira totalmente diferente da D’Amaro”, diz ela. “Em combinação, é uma equipe muito poderosa.”
Pode-se argumentar que o novo acordo duplo de liderança da Disney, que se baseia nos pontos fortes dos executivos, é semelhante a uma estrutura de co-CEO, mas melhor, diz Sandlund. “Você tem um subordinado ao outro”, diz ela. “No momento em que você tem CEOs iguais, você está implorando por ambiguidade e conflito potencial.”
Ainda assim, títulos distintos e áreas de influência designadas não garantirão uma parceria tranquila. A responsabilidade recai sobre D’Amaro para estabelecer um objetivo comum e compartilhado em torno do qual ele possa reunir sua nova equipe e delegar tarefas significativas a Walden, diz Emma Zhao, professora assistente de comércio na McIntire School of Commerce da UVA. “Isso ajuda a deixar de lado algumas dessas preocupações e motivações individuais.”
Um fator imprevisível em tudo isso, é claro, são os sentimentos pessoais de Walden sobre a situação – sua ambição e se ela está determinada a um dia ser CEO. Se for esse o caso, sua nova posição e um prêmio único com valor-alvo de US$ 5,26 milhões poderão mantê-la na Disney por um certo tempo.
Sandlund, que já aconselhou executivos na posição de Walden antes, sugere que sua melhor estratégia é ficar quieta. “Meu conselho é não tomar nenhuma atitude precipitada agora. Muitas pessoas irão chamá-lo para outras funções de CEO, para as quais você poderá assumir imediatamente”, diz ela. “Mas se um executivo realmente gosta de onde está, ama a cultura, está lá há muito tempo e muitas vezes quer ver o que a empresa pode fazer para que valha a pena continuar por aqui?”
Esta história foi originalmente apresentada em Fortune.com
