Niklas Östberg é uma fera rara. Um CEO-fundador que abriu o capital de sua empresa e sobreviveu à reação dos acionistas. Sam Altman pode querer anotar seu número ao considerar a flutuação do OpenAI. Relatar seus resultados a cada três meses não é para os medrosos.
Östberg é o empresário por detrás do Delivery Hero, o negócio global de entrega de alimentos de 7,65 mil milhões de euros que fez IPO em 2017. Foi o maior lançamento do ano na bolsa de valores alemã e, ao contrário de outras estreias mais agitadas na entrega de alimentos (Deliveroo, Blue Apron), o preço das suas ações subiu fortemente.
Isso foi então. Avançamos para 2025 e está longe de ser um bom ano nos mercados para o proprietário da Talabat (Golfo, Norte de África), Glovo (Europa, África) e Foodpanda (Sudeste Asiático). O preço das ações da Delivery Hero caiu para um mínimo de € 16,05 ($ 18,94) em novembro, de um máximo de € 31,39 ($ 37,05) nove meses antes, uma queda de quase 50%. A concorrência do gigante chinês, Meituan, e as multas regulamentares por más práticas de emprego no mundo cruel da entrega de ciclomotores e bicicletas pesaram no desempenho do preço das acções.
A presidente da Delivery Hero, Kristin Skogen Lund, foi obrigada a escrever aos acionistas anunciando uma revisão da estratégia, uma racionalização de custos e saídas contínuas de regiões com baixo desempenho. “Apesar deste progresso significativo e do nosso foco incansável em oferecer sempre a melhor proposta possível ao cliente, reconhecemos que o desempenho do preço das ações tem sido decepcionante para todos nós”, disse ela. Östberg foi o co-signatário da carta.
Sabemos como este filme deve terminar. ‘O CEO-fundador luta para escalar nos mercados públicos, os acionistas ficam impacientes por retornos, o CEO-fundador sai.’
O arco da história de Östberg é diferente e fornece lições significativas sobre o valor do pensamento de longo prazo, do estilo de gestão e do conhecimento intenso do negócio. Ele sobreviveu a uma série de tempestades em torno do modelo de negócios e das avaliações da empresa e sobreviveu a cada uma delas. O preço das ações da Delivery Hero subiu 18% este ano.
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“É claro que, num mercado privado, é muito mais fácil porque é preciso convencer três a cinco membros do conselho e pode mostrar-lhes a situação económica exacta e assim por diante”, diz-me ele. “No mercado público, não é possível oferecer o mesmo nível de divulgação e é preciso convencer muito mais do que apenas alguns, então, é claro, isso é um desafio.”
“A vantagem de ser um fundador é que o negócio é seu bebê. Você quer o melhor para seu bebê e está disposto a passar pelo fogo, pela fúria e pela raiva para ter certeza de que seu bebê vai dar certo. Essa é a diferença entre um gerente e um fundador: somos teimosos e queremos o melhor, às vezes estamos errados, mas às vezes estamos certos.”
“Não há problema em parecer estúpido por um, dois ou três anos, desde que saiba que no quarto ano provarei isso.”
Niklas Ostberg
A visão do Delivery Hero é ‘entregar qualquer coisa’ – comida quente, mantimentos, utensílios domésticos. O mercado de comércio rápido deverá crescer de US$ 184,6 bilhões em 2025 para US$ 337,6 bilhões em 2032, de acordo com a Fortune Business Insights. Mas chegar lá custa dinheiro, e é aí que começa a pressão.
“(No passado) todos os acionistas do planeta odiavam a entrega em domicílio. (Eles disseram) isso nunca seria lucrativo. Nosso maior concorrente na América estava dizendo como isso é estúpido. Todo mundo estava dizendo ‘isso é a coisa mais idiota de todas’ e nós sofremos muito.”
“Até perceberem, talvez dois, três, quatro anos depois, que o mais idiota é não fazer isso.”
“Mais tarde, tivemos um desafio semelhante quando nos tornamos multiverticais, onde entregamos em supermercados. Depois construímos nossos próprios armazéns. Construímos 1.000 armazéns – centros de microatendimento, ou Dmarts, como os chamamos.”
“E, claro, isso foi visto como ainda mais estúpido do que a entrega. Era como ‘você não pode ganhar dinheiro entregando pasta de dente e papel higiênico'”. Perdemos muito dinheiro com isso, e todos os outros também.”
“E então o capital terminou em 2021 (o fim do ciclo de taxas de juros baixas) e todos faliram, ou quase faliram, e começaram a reduzir a escala e decidimos, não, ainda vamos fazer isso. Mais uma vez, todos disseram, ‘essa é a decisão mais estúpida’ e sofremos mais pressão por isso. Mas agora também tornei esse modelo de negócio lucrativo.”
O capital paciente é raro nos mercados públicos e os investidores activistas são cada vez mais visíveis nos registos de acções. Östberg diz que a disciplina exigida deve ser vista como uma ajuda, não como um empecilho.
“Seria claramente um caminho menos doloroso, tenho certeza, não fazer isso na esfera pública, especialmente nessas transições, ou quando as coisas estão um pouco difíceis, ou quando você toma uma decisão que é boa para cinco anos, mas não é boa para um trimestre.”
“Mas não fazemos isso porque é fácil ou é o caminho de menor resistência. Não há problema em aceitar a resistência, desde que eu saiba que estarei certo com o tempo. Não há problema em parecer estúpido por um, dois ou três anos, desde que saiba que no quarto ano, provarei isso.”
“Acho que impulsionar a eficiência é uma coisa boa, porque significa que você tem um melhor retorno sobre o seu capital e pode investir em coisas que realmente fazem a diferença para os consumidores. Isso também tornou a empresa muito mais forte e melhor.”
“(Em tempos de mudança) a empresa pública terá que agir mais rápido, porque ficará muito exposta se estiver errada ou se não estiver informada, embora eu pense que às vezes a empresa privada pode estar vivendo em uma bolha.”
‘O fundador-CEO supera o acesso de raiva dos acionistas.’ Sam Altman, tome nota.
Esta história foi originalmente apresentada em Fortune.com
