Quando o CEO da Pfizer, Albert Bourla, pediu aos seus funcionários que condensassem em meses anos de desenvolvimento e produção de vacinas, ele sabia que a primeira reação seria a resistência. Diante de uma tarefa que parecia irrealista, até mesmo impossível, as equipes fariam o que as grandes organizações costumam fazer melhor: reunir sua inteligência para explicar por que isso não pode ser feito.
Antes da Covid, a Pfizer produzia cerca de 200 milhões de doses de vacinas por ano. No auge da pandemia, a produção teve de aumentar para cerca de 3 mil milhões de doses anualmente. Aumentar a produção para esse nível era, na opinião de Bourla, tão assustador como desenvolver uma vacina num curto espaço de tempo – se não mais. Embora a atenção do público se concentrasse nos avanços científicos, o desafio operacional exigia uma mudança igualmente radical de mentalidade.
“Quando você pede às pessoas que façam coisas que elas consideram difíceis ou impossíveis, a primeira coisa que elas fazem é usar toda a sua capacidade intelectual para desenvolver argumentos sobre por que isso não pode ser feito”, disse Bourla. Fortuna editora-chefe Alyson Shontell. Em vez de debater a viabilidade, ele reformulou o desafio em termos morais. A velocidade não era uma métrica de negócios. Era uma questão de vida ou morte.
Bourla encheu os escritórios da Pfizer com cartazes que diziam: “Tempo é vida”, um lembrete constante de que os atrasos acarretavam consequências humanas reais. Quando os líderes alertaram que um processo demoraria três semanas a mais do que o planeado, ele pediu-lhes que calculassem o número de vidas perdidas nesse período. Ele descreve a tática, sem rodeios, como uma “chantagem emocional” necessária, desconfortável, mas eficaz para forçar as equipes a pararem de defender as restrições e começarem a se concentrar em soluções.
A mudança despertou um esforço extraordinário em toda a organização. Para além dos avanços no laboratório, Bourla aponta para o trabalho realizado nas instalações de produção da Pfizer, onde cientistas, engenheiros e trabalhadores das fábricas realizaram “milagres” para produzir doses numa escala sem precedentes. Depois que as pessoas entenderam que a liderança era séria e que a missão era importante para além da empresa, elas entregaram muito mais do que acreditavam ser possível.
Essa intensidade também criou um senso de propósito compartilhado. Os funcionários não estavam simplesmente cumprindo metas agressivas ou atingindo marcos de produção. Eles compreenderam que estavam a ajudar a salvar vidas, a estabilizar economias e a reabrir a sociedade, uma responsabilidade que remodelou a forma como viam o seu trabalho e a si próprios.
A lição mais ampla, argumenta Bourla, não é que os líderes devam confiar na culpa ou na crise para motivar as pessoas. É que as equipes são capazes de muito mais do que inicialmente acreditam quando a missão está clara, os riscos são reais e as desculpas não são mais recompensadas.
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Ruth Umoh
ruth.umoh@fortune.com
Esta história foi originalmente apresentada em Fortune.com
